Challenge
売上横ばいが3年以上続き、成長の方向性が不明瞭なまま現状維持が続いていた。経営陣の間でも「次の一手」に関する合意形成ができていなかった。
複数事業への分散投資により経営資源が薄まり、どの事業においても競合に対して優位性を築けない状態が続いていた。
事業別の収益構造が不透明なため、どの事業が利益を生み、どの事業がコストを圧迫しているかの実態把握に時間がかかり、意思決定が遅延していた。
Approach
事業ポートフォリオの可視化と収益性分析
全事業の売上・原価・間接費を事業別に再整理。収益性と成長性の2軸マトリクスを構築し、経営陣が共通の現状認識を持てる状態をつくった。
コア事業の特定と経営資源の再配分計画策定
分析結果をもとに、集中投資すべきコア事業を特定。人材・資本・ブランドの配分計画を策定し、3年間のロードマップとして整備した。
不採算事業の段階的整理の実行支援
撤退対象事業について、顧客・取引先への対応方針と社内コミュニケーション計画を立案。現場への影響を最小化しながら、段階的な縮小・終了を伴走支援した。
経営管理体制の構築とモニタリング
月次ではなく週次でKPIを追える経営ダッシュボードを設計。意思決定サイクルを短縮し、変化への対応スピードを高める体制を整えた。
Result
+3.2pt
営業利益率改善
5→2
事業数の集約
+28%
コア事業の売上成長
月→週
意思決定サイクル短縮
Before / After
| 項目 | 支援前 | 支援後 |
|---|---|---|
| 事業数 | 5事業 | 2事業（コアに集中） |
| 営業利益率 | 4.1% | 7.3% |
| 意思決定サイクル | 月次レビュー | 週次ダッシュボード管理 |
| 事業別収益の把握 | 属人的・不透明 | 標準化・リアルタイム可視化 |
Testimonial
経営の「選択と集中」が必要だとは感じていましたが、どこから手をつければいいかわからない状態でした。YZ PARTNERSのチームは、データに基づいた丁寧な分析と、経営陣との対話を重ねながら、私たちが自信を持って決断できるよう導いてくれました。撤退の判断は辛いものでしたが、今では間違いなかったと確信しています。
— 代表取締役 / 製造業（従業員200名規模）
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